Роль Project Manager у маркетинг-агенціях важко переоцінити. PM тримає в своїх руках і документах усі аспекти роботи — від навантаження команди до бізнес-результатів клієнта. Проте знайти фахівця, здатного ефективно керувати процесами й забезпечувати якісну комунікацію, не так просто. У цій статті ми детально розглянемо, що ж насправді робить PM в маркетингу, щоби проєкти рухались і задачі вирішувались.

Як виглядає робота PM

Проєктний менеджмент — це управління процесами, спрямованими на досягнення конкретних цілей за обмеженими ресурсами й в конкретні строки.

Основа основ цієї роботи описана в книзі PM book of knowledge (повна назва “A Guide to the Project Management Body of Knowledge”). Вона перекладена українською мовою і є легально в відкритому доступі на сайті Project Management Institute Ukraine.  Я дуже рекомендую прочитати книгу, якщо ви вже працюєте PM, або шукаєте роботу в цій сфері. А перед тим дочитайте цю статтю про те, як виглядає робочий день PM та з чим ми працюємо.

Найбільше часу PM йде на спілкування, виглядає це приблизно так:

На цій ілюстрації інтроверти вже закрили статтю, а для тих, хто залишився, поясню детальніше, хто з ким комунікує.

У роботі PM є три основні складові, на які спрямована щоденна діяльність:

1. Команда проєкту. PM формує беклоги, ставить задачі так, щоб кожен член команди показував найкращу ефективність і не перенавантажувався. Також PM має підтримувати команду — перевіряти, чи все у фахівців гаразд, давати фідбеки, пропонувати шляхи розвитку. Для всього цього є окремі методології. І, звісно, саме PM несе відповідальність за результат, який показує команда.
2. Клієнт. Йому PM має надавати якісний сервіс, підлаштований під потреби клієнта. А для цього треба розуміти бізнес клієнта, його КРІ та  цілі. PM веде комунікацію з клієнтом та відповідає за те, щоби все обіцяне було зроблене вчасно й в погодженому вигляді.
3. Бізнес. На стороні бізнесу PM відповідає за профітність команди та проєктів. Тобто треба формувати такий порядок денний, за якого команда буде заробляти гроші, але при цьому не вигоряти й залишатись здатною працювати. І тут же йде комунікація з іншими відділами всередині компанії.

Ідеальний проджект — це той, хто балансує всі три складові й не випускає жодну із виду.

Що робить PM в агенції newage.

Ми роками запроваджували інструменти проєктного менеджменту, які найкраще показали себе в IT. SCRUM, канбан, сторі-поїнти — навіть якщо PM-новачки не знають цих термінів, вони з перших днів використовують ці техніки в щоденній праці.

Тож розглянемо конеретні інструменти, з якими працює Project Manager в маркетинговій агенції.

Знати своїх стейкхолдерів

Одразу визначимо, хто такі стейкхолдери. Цим терміном зазвичай називають топ-менеджмент компанії, але насправді це не лише вони.

Стейкхолдери — це люди, які впливають на проєкт і зацікавлені в його результатах. 

Якщо говорити про проєктні команди, то кожен є стейкхолдером проєкту, який веде. Також стейкхолдером може бути клієнт, який інвестує гроші, і для нього важливо отримати результат. PM має знати стейкхолдерів проєкту і залучати їх до спільної роботи.

І йдеться не тільки про спілкування в дусі “привіт, допоможи тут”. Комунікувати треба ефективно, приходити зі своїми ідеями; слухати, сприймати та обговорювати ідеї інших й загалом бути в “одному човні”. 

Agile як філософія

Спершу може здатися, що Agile — це інструмент, за яким працюють PM, спосіб планування задач та вирішення питань. Та насправді Agile — це філософія, яку розробили в інженерії, коли стало зрозуміло, що базові підходи до розробки працюють не завжди ефективно. У Agile є власний маніфест, з яким не зле ознайомитись в оригіналі. По суті він декларує важливість людей, комунікації та в цілому гнучкості й готовності до змін.

Для digital всі ці принципи так само важливі, як і для IT. Завдяки agile ми можемо індивідуально підходити до власних задач і покращувати продукт залежно від довколишніх умов, а не лише робити, як було заплановано.

SCRUM як принцип організації

SCRUM — це інструмент, з яким розбивають задачі й процеси на короткі періоди. Тут ми маємо чіткі, придатні до виконання задачі й спринти — відрізки часу, за які ці задачі слід виконувати.

Робота над проєктом ділиться на невеликі задачі та підзадачі. Кожна задача має власні критерії готовності, що дозволяють визначити, чи вона завершена, а також свою вартість і цінність для клієнта. PM повинен мінімізувати роботу, яка не несе користі для клієнта.

Протягом циклу (спринту) проводяться декілька типів зустрічей:

1. Project backlog — установча зустріч, на якій PM пояснює команді, що є цінним для клієнта, на що звертати увагу та як покращити продукт.
2. Sprint planning — регулярні зустрічі, на яких команда планує роботу на наступний спринт.
3. Sprint review — перегляд поточного спринту: що вдалося, а що ні, аналіз помилок і позитивних аспектів. Часто його поєднують із плануванням наступного спринту, але це можуть бути й дві окремі зустрічі.
4. Daily meeting — щоденна ранкова зустріч, на якій кожен з команди звітує за попередній день і проговорює план на поточний. В офлайн-режимі такі зустрічі проводили стоячи, щоб учасники були лаконічними.
5. Retrospective — зустріч, де обговорюються проблеми за більший період, ніж спринт, і шляхи їх вирішення. Це можливість глибше оцінити процеси в команді.

Задачі в SCRUM оцінюються в сторіпоїнтах — одиницях виміру зусиль, необхідних для виконання роботи. Ця метрика допомагає прогнозувати навантаження на команду та її учасників. Сторіпоїнти повинні включати обсяг роботи, її складність, ризики та невизначеності, що супроводжують завдання. Це особливо важливо для врахування непередбачуваних обставин.

Існують різні підходи до призначення сторіпоїнтів. В ідеалі команда разом вирішує «вартість» кожної задачі за допомогою так званого “покеру”. Технічні спеціалісти можуть краще оцінити складність та ризики, які PM може не врахувати. У випадках із типовими задачами команда може створити універсальну систему оцінки, а іноді оцінкою займається сам PM.

SCRUM спрямований на зменшення мікроменеджменту та адміністративних задач, і це працює, якщо вся команда бере участь у формуванні беклогу задач.

Канбан

Канбан — ще один інструмент з аджайл-системи. На відміну від SCRUM, тут немає чіткого поділу на спринти або періоди часу для досягнення цілей.

Канбан є безперервним процесом, візуалізованим на дошці, де задачі поділяються на категорії за ступенем готовності:

• не розпочаті,
• в процесі виконання,
• на розгляді/затвердженні,
• доробляється,
• готово.

Кількість етапів може змінюватися, але зазвичай п’яти достатньо для більшості процесів. Кожна задача має критерії, за якими вона переміщується між категоріями. Це допомагає візуалізувати й тримати в фокусі всі аспекти великого проєкту.

Ми в newage. використовуємо канбан для створення беклогу проєктів і планування роботи.

Getting Things Done

Бувають дні, коли кількість задач настільки велика й хаотична, що здається неможливим впоратися з ними. Система GTD допомагає PM (та іншим спеціалістам) упорядкувати особисті задачі на день і тиждень.

Основна ідея GTD — записувати всі задачі, навіть найпростіші, як-от прохання колеги перевірити повідомлення. Однак варто уникати хаосу в записах: стікери, таблички та різні додатки можуть лише ускладнити пошук потрібної інформації. Аби впорядкувати це все, я в кінці дня збираю задачі з усіх листочків та заміток в одному місці й маю структуровану картину, з чого почати наступний день. 

Відпочинок

Найважливіший інструмент у проєктному менеджменті — це вміння вчасно відпочивати. PM має стежити за тим, щоб уникати овертаймів, розвантажувати команду та запобігати проблемам.

Висновок

SCRUM, Канбан і GTD — це ефективні підходи до організації робочих процесів, які допомагають зменшити хаос і підвищити продуктивність як окремих спеціалістів, так і цілих команд. Вони дають змогу більш гнучко планувати та контролювати задачі, полегшують комунікацію та допомагають уникати мікроменеджменту. Проте всі ці інструменти залишаються дієвими лише за умов чіткої структури, залученості команди та відповідального підходу до відпочинку. Баланс між роботою та відновленням залишається ключовим фактором успіху в проєктному менеджменті.