Диджитал в кризу зростає, а підтвердженням слугує аналіз маркетингових бюджетів, який проводить ВРК. На малюнку чотири розрізи: зовнішня реклама, телебачення, диджитал перформанс та диджитал медіа, те, що пов’язано з брендуванням, з банеркою тощо.

В 2021 році диджитал був великий, але розподіл, якщо подивитися на відсотки – 37% на 63% – майже в два рази більше, ніж оффлайн. Років 15 назад розподілення на онлайн/оффлайн було навпаки, приблизно 60% на 40%. Але, так чи інакше—диджитала стає більше.

Коли почалася повномасштабна війна, різко зменшилися бюджети на оффлайн прояви, в більшій мірі на телебачення, звернулися диджитал брендові комунікації, але залишився перформанс – синя частина на діаграмі, вона найменше зменшилась.  Ми бачимо, що зростання диджиталу є приблизно на 30% порівняно з минулим роком. 

Зараз все більш-менш стабілізується, бренди вкладають в брендові прояви, в розвиток себе, в awareness кампанії. Стратегії під час кризи про перформанс, з нього виходять найменше. Але питання до того, що якщо всі так роблять, то як диверсифікувати себе від того, що на ринку відбувається.

Джон Ванамейкер ще 100 років назад казав, що «50% бюджету йде невідомо куди, от тільки не знаю, які саме 50%». Під час кризи стає питання про необхідність використовувати гроші більш ефективно. Тоді здається, що потрібно зайве вимикати, наприклад, канали, які фокусуються не на продажах, а на побудові знань про бренд. Офлайн складно таргетувати, а тому залишається диджитал, в якому є аналітика і ми можемо зрозуміти, хто використовує нашу рекламу і як вона конвертиться.

Конкретніше про різні канали

Як вже казали, споживачі виходять в диджитал і це треба використовувати. В диджиталі є можливості таргетингу, і, відповідно, для аналізу кампанії є достатньо  інструментів, що дозволяє раціоналізувати витрати грошей. Те що є і те що не відняти у диджиталу – це тести, гнучкість, адаптація під швидкі зміни. 

Я пропоную подивитися на декілька інструментів в розрізі, як себе ідентифікувати на ринку, винайти або знайти ті точки, на які варто тиснути.

Google framework

Про нього писав Авінаш Кошик ще в 2011-2014 роках як про 4 етапи воронки – See, Think, Do, Care – від найбільшого awareness кампанії до найнижчого – післяклієнтський досвід.

Якщо коротко:
See – це про те, як ми будуємо взаємодію з клієнтами, будуємо awareness кампанії, розповідаємо про наш бренд.
Think – це про те, що люди починають думати, порівнювати, ходити по сайтам, щось шукати.
Do – активна стадія, коли люди приходять і купують.

Якщо розкласти канали на ці етапи— я прибрав Care, тому що це більше пов’язано з внутрішньою операційкою бізнеса: яким чином він хоче впливати на клієнта після продажу. Але спочатку потрібно проаналізувати, що у вас зі знанням вашого продукту, що у вас з ринком, на якому ви продаєте.

Якщо продукт невідомий, буде дорожче, адже необхідно вкладати гроші в дісплей, інфлюенсерів, і розвивати цей ринок. Якщо не розвивати, то можна вкластися в paid та максимально прагматично і дешево продавати свій продукт.

У нас в Rocket була конкуренція з Glovo. Glovo качав себе як лідер ринку, качав своїми грошима розвиток ринку, ми частково використовували це і конкурували з ними платною рекламою в тому числі. І таким чином, наші accreditation cost або ордери були значно дешевші, ніж у них. 

Комунікації

Ця історія досить складна і довга, але це досить важлива штука, і мені здається, що багато бізнесів нехтують нею, бо побудувати відносини з медіа складно, але після їх побудови ви виходите в ринок з безліччю безкоштовних публікацій. В ОЛХ ми рахували, скільки вдалося зекономити грошей безкоштовними публікаціями, і це було близько 15 тис доларів за 1 рік. Ми не платили нікому за рахунок вибудованих взаємовідносин з брендом.
Direct marketing та Affiliate – крайній етап, конкретна оплата за ліди в афілейтах, а в директ маркетингу – база, яка повинна бути у всіх, від онбордінгу, активейшену до продажу, перепродажу, апсейлу тощо.

В маркетингу величезна кількість каналів, і коли виникає питання про вибір необхідних, очевидно, що можна було б піти простою схемою – прибрати все, що не конвертить тут і зараз, де високий СРО і все веде до paid. Але найважливіше та найцінніше в цьому випадку – це дослідити себе і гранулярність аудиторії, точки, на які ми можемо тиснути для того, щоб отримати хороший результат.

Фактично, коли ми розкладемо юніт економіку і побачимо статті витрат на всіх рівнях профіт контриб’юшн– ми зможемо зрозуміти, що дійсно впливає на наш успіх, або неуспіх. Можливо, це не маркетинг. Можливо, маркетинг – це 1% витрат, а операційка з’їдає більше.

В MOYO ми сегментували юніт економіку по частинам бізнесу. У нас був бізнес юніт Applе і цікавий паттерн поведінки покупця. Люди, які замовляли доставку, платили кешом. Можна було зробити пікап, можна було прийти в магазин і купити там, але основна поведінка і економія для нас грошей була в тому, що делівері дорівнює мінус витрати на інтерчейндж. Було декілька відсотків, і це достатньо велика частина в маржинальності. Ми адаптували свої CTA, адаптували частину продукту під те, щоб мотивувати людей замовляти доставку. В принципі, частину грошей ми на цьому заробили.

Історія про customer journey, коли ми розуміємо, що з клієнтом відбувається, починаючи від впізнаваності бренду, перформансу в середині, клієнтської поведінки в магазині і покупки, а також післяпродажний сервіс. Ці етапи варто ідентифікувати і знайти в них гепи. І відповідно до цього, включати або виключати канали. 

Якщо у нас хороші  awareness кампанії, але пейд чомусь не конвертить, наприклад,  awareness кампанії збільшили брендовий трафік або входи на сайт на 10%, але при цьому транзакцій більше не стало, очевидно, що необхідно подивитися всередину сайту і зрозуміти, чому так відбувається. Це дозволить більш якісно та вчасно концентруватись на важливих речах і не витрачати гроші впусту.

Приклад з досвіду

Помаранчевий Rockets, зелений – Glovo. Як бачимо, знання брендів приблизно однакове, рівень похибки не є критичним. Але рівень розгляду (мається на увазі перша покупка) в Rockets вдвічі гірше, ніж в Glovo. Очевидно, що необхідно було щось змінювати, тому що Glovo виступав лідером ринку, йому більше довіряли, а ми були позаду і нас не сильно сприймали як хорошого продавця з доставки їжі. Ми зрозуміли, що наша конверсія нам виходить в першу покупку в два рази дорожче, ніж у них. Ми прийняли рішення сфокусуватися на партнерському маркетингу і почали більш тісно працювати з McDonad’s та Visa – з брендами, які дозволяли нам розвивати трастовість. Ми дотягнули цю воронку, і, насправді, нам це дуже допомогло зекономити САС (вартість залучення нового клієнта).
Якщо подивитися на наступні кроки після розгляду, проходимість від минулого кроку до наступного майже однакова між брендами. Єдина точка тиску – люди мають почати розглядати наш бренд як місце для замовлення їжі. 

І ще один інструмент для того, щоб правильно розставити пріорітети – матрична розбивка своїх цілей. Колись давно Павло Левчук писав в своєму блозі про те, що вони сегментували інструменти розвитку стартапів. Фактично, вони взяли і розклали revenue на складові.

Клієнтів можна розкласти на нових і повторних. А revenue – на клієнта, на кількість його покупок, на середній чек. Відповідно, це все можна розкласти або на канали, або на продукт, і зрозуміти, чи можемо ми впливати на revenue через кількість клієнтів. Нам потрібно або залучити нових клієнтів, або попрацювати з існуючими.

Чи можемо ми залучити нових, чи є у нас для цього бюджет, або чи є у нас можливості впливати на повторних клієнтів через лояльність, через CRM, або якимось іншим чином. Це так само допомагає зробити собі матрицю – швидко/дешево, швидко/дорого, довго/дешево і довго/дорого. Простий метод, але наочний, і допомагає бізнесу сфокусуватись на важливих речах.

Приклад з досвіду

Сині стовпчики – це інстали, червона динаміка – це кількість нових баєрів, нових покупок, і жовтий – це кількість повторних покупок. Синенькі стовпчики зростають до квітня, потім сильно спадають, і потім стагнують. В кінці квітня ввімкнули платну доставку. Це сильно зрізало динаміку по інсталах, і, відповідно, зрізало динаміку по новим покупкам.

Якщо подивитися на весь період, то конверсія з інсталу в першу покупку приблизно однакова, вона не змінюється, але дуже змінюється динаміка повторних покупок. 

Ми зробили величезну роботу перед тим, як вмикати платну доставку для того, щоб залучати все більше і більше повторних клієнтів, і це дозволяло залишатись на плаву і, в цілому,  економіка бізнесу чим довше, тим покращувалась, за рахунок того, що retention працював дуже добре. 

Що робити, якщо ви не можете знайти для себе простих рішень?

Безумовно, в будь-якій стратегії кризи очевидно, що скорочуються витрати і більше інвестується в перфоманс канали для того, щоб отримати швидкі гроші. Але всі здорові бізнеси будуть робити однаково. Тому необхідно сфокусуватися на своєму бренді, спробувати знайти щось вузьке, цікаве, те, що вас буде драйвити (як маркетологів, так і сам бізнес), і з цим працювати.

Розвивайте retention. Ця історія, як на мене, недооцінена. Безумовно, є різні фріквенси в бізнесах, є спеціалізовані продавці, у яких купівля одна на три роки, але взаємодія з клієнтами на рівні «я тебе ціную, ось тобі додаткові матеріали – додаткова цінність», як на мене, це суперважлива штука. Вона, можливо, не принесе доходу тут і зараз, але в довгостроковій перспективі ви точно будете кращі, ніж ваші конкуренти.

Шукайте больові точки. Нічого нового, але фокусування на данних допомагає знайти критичні моменти, або навпаки, аудиторії, які вас бустять і розвивають онбординг маркетинг. І, банально, під час кожної кризи у нас завжди є момент, коли ми можемо бути швидшими, уважнішими, а адаптування коллтрекшенів і USP – це те, що буде будувати лояльність для вашого бренду. 

Висновок